1、建立团队的包容精神提升团队的张力；
2、b.意愿度高，但能力暂时还不完全胜任。
3、“有团队合作精神”的企业文化不应该成为挂在墙上的口号——将团队合作植入企业价值观
4、若企业强调的是执行力，拿结果，那么很可能管理者的管理风格是一言堂式，要求员工只管执行拿结果便是，不要提那么多不同的想法与建议；若企业强调的是责任，做错就要担责受罚，那么员工就会更专注于“各扫门前雪”，并拒绝做新的尝试和岗位上的调动，毕竟大家都不想做那个被罚的人，而企业的人不流动起来，那还谈何业务创新和组织保持活力呢？
5、接纳感性决策，但要学会用合理的理性数据去度量
6、可以越级检查，不可越级指挥
7、保守员工的一贯做法：我是在为企业降低经营风险。
8、建立和下属沟通的渠道，并定时给出对他们工作上的反馈
9、团队协作能力实际上是组织的问题+执行力的问题，组织的问题来自于我们的商业模式、目标及计划的要求，执行力是把目标变为结果的能力，其实就是一个目标之下的组织运行原则问题。
10、管过程比管结果重要；
11、可以越级申诉，不可越级汇报
12、下级服从上级、少数服从多数、个人服从集体
13、管理的分级定位一定要清晰；
14、我们其实都在期待一种方式：能否各部门不要只顾自己部门的一分三亩地，能够与其它部门的人信息互通，并且构成协作，互相配合，从而使公司从中受益——部门之间的协作更低成本和高效率，对市场的变化作出敏感的反应，从而让这部门获得大客户的订单、新思想的实践与尝试，优化他们在市场中的打法和实现目标的路径，从而达到提升工作效率。
15、企业自身的文化导致
16、你盯着和守护着的工作都是你会做的，但没有走出你的舒适圈
17、在工作中一定要把自己当精英，把合作伙伴当普通人。同时我认为你可以参加一些团队管理的培训，系统的对其有所认识和理解，以便更好的开展工作。我们学校就有这方面的服务，受到了社会很多企业的好评。
18、与此同时，B部门对A部门的工作也有一个监督的作用——是否有超出企业的红线，是否有违反行为的出现，这些在公司内部都是不允许的，有要上报提出来，不能隐瞒和睁一只眼闭一只眼，不然整个公司的协作无非就是“同流合污”罢了，并不会走向事业蒸蒸日上。
19、当这样的管理者和执行人员越来越多，信奉团队协作并且能说到做到时，你就会发现它形成了一种企业文化，让后面进来的人也用这个来要求自己，慢慢地把两个同级团队之间的文化植入到员工的价值观里面，大家养成一种“一方有难，八方相助”，而不是在旁边袖手旁观，或要提出来强制性帮忙时才出手。
20、没有人会反对自己提出的执行意见，只要你听完他们的执行建议，并且觉得靠谱，又有可控、可承受犯错的范围内，你都可以放手，让他们按他们自己的执行方法去试一下，并且多准备一个补救方案：假设A方法效果一般时，就用B方法去替换，要是能让下属发挥出他的个人主观能动性，自己想办法去解决问题就更好。
1、一定要牢记自己部门的本分工作。
2、所以你能做的就是先与协助部门进行一个详细的沟通，你们的目标是什么，而对方提供的协作动作和支持是什么，同时能为他带来什么样的价值——增加该部门的权重、带来其它收益和岗位的增加、增加其部门的价值和改变他在业务总负责人或CEO心中的印象或KPI绩效考核，让他们觉得是真真切切得益与合作，才会愿意全心全意去给你支持和协助。
3、没有商业模式和目标、计划我们就不知道做什么事，不知道做什么事就不知道需要什么样的人，更不用说需要多少人。没有目标计划就没有组织存在的意义，业绩突破短期靠能人，持续靠组织，个人不代表组织，组织有一套单独运行的体系，组织中的任何人离开都不影响最终结果的呈现。组织要的不是人多而是心齐，组织运行有其特定的原则。
4、组织是被经营拉动的
5、作为一名部门的管理者，不应该将自己的思维和认知局限在自家部门之上
6、在他身上多花点时间和精力去指导，并且鼓励他表面自己的想法，鼓励他自己做解决方案，通过执行反馈、犯错、给时间和机会去做事，让其快速地成长起来。从每一步都要指导，到逐渐放手，让他自己独立作业，交给你结果，并且还能提前把一些将要做的事也做完，直接分担你手上的工作。
7、中华民族大花园，五十六朵花聚一起景观美无限，共产党经营大花园，美丽的花在一起鲜艳阳光美丽灿烂，感恩中国共产党，领导团结各民族人民勇往直前！毛泽东思想保佑你我他，团结就是力量精神无限！
8、部门之间的本分工作设置的逻辑是互相监督和制约，无非是为了维护公司的利益和降低经营的风险，让公司为提供客户真实的价值而存在，而不是像刷单、假冒不合格产品流入市场等交付模式，这些只会加速公司的衰落和倒闭。
9、职权与职责必须是对等的，没有不承担责任的权力，也没有不享受权力的责任。管理者必须负起责任，该决策时必须当机立断的去决策，该担责时必须担责。很多管理者没有意识到决策担责的问题，认为我这个人不喜欢做决策，能放手让下面人去做。说这些话的管理者是不负责任，谁不想跟着一个为他人着想的领导去做事呢？一些基层业务人员跟我说：“我要是跟着xxx领导干，我累死也愿意，现在的领导不值得去付出”。
10、很多中层管理者升上来后，胸怀自家的部门，没有大局观——心怀着整个业务线或者公司整个商业模式的价值提倡与交付，一心只考虑自家部门的利益得失，不理睬其它部门对本部门的诉求和请求协调，那么会让自己的升职道路堵塞了，为什么？
11、业务总负责人在提拔中层管理时，应该要挑选一些有团队合作精神的人
12、要求每位部门负责人亲自写每周的部门周报，并且遵循“不要只报喜，不报忧”，要“说到做到，而不是只负责说，不负责执行到位，或者说是执行不力，为自己找借口开脱”。
13、管事不管人；
14、业务总负责人或CEO对直接下属提出“互相合作和信息互通”的要求。
15、团队“由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、设立业绩目标和工作方法、互相承担责任的人们组成的群体。”高效团队应有清晰的目标，成员之间互信任，成员都具有相关技能并且能够优势互补，高度的忠诚，拥有一个优秀的领导，拥有良好的内外部支持环境。团队管理的七个要点。
16、对症下药，要提升公司里面团队和团队之间、团队内部之间的高效协作和工作产出的效率，则要做些什么？
17、公司对不同的成员，有着不一样的角色行为表现要求，而各自沟通的专业术语也不一样，甚至要转换成大家都知道的语言，才能让沟通继续进行，这就导致了沟通的困难加大，有些人理解不了或者理解不到位，而他们各自表现出来的特定行为则影响他们的绩效，从而与各自的利益挂钩，但利益不一致的时候，是不是就会有冲突或行动受阻？
18、我们怎样考虑变化？一方面是在其它行业内，有着让人感觉合理的数据做支撑，业务负责人思考过这个模式后，直接把它的商业规模照搬过来本行业，先固化再因地制宜地优化，看看能否把商业模式从A行业复制到B行业中来？另一种就是拍脑袋——业务负责人或CEO的个人直觉认为往这个方向走是一个机会，同时也是挑战，我们要先尝试一下，看看能否杀出一条路来？
19、公司团队内部的人为什么不精诚协作？
20、一定要让下属比自己更专业；
1、在你和下属互相信任时，你与他们的沟通才会高效，在这里面，保持言行一致、身体力行地推进变革、为下属的工作和利益着想就显得特别重要，让大家觉得你靠谱，你才能建立有效的沟通渠道。
2、从企业的真实运作来看，团队之间自动互相协作，又是一件比较困难的事，它受到企业文化、部门职能和CEO提出的要求、部门负责人的思想等有关系，且听我娓娓道来怎样让团队进行高效合作。
3、通过制度流程确定团队的职责边界；
4、站在管理者的角度上看，让企业高效协同是何等的重要，但以上的一张图却反应的是我们企业内部真实的业务场景——高管和部分员工的工作方向是一致的，但有些员工还没有跟上，且还往着与企业不同方向工作上努力，这就使得企业前进的速度变慢，甚至偏离了原经营的方向和轨道，问题到底出在哪里？
5、向参与执行的员工征求他们的各自的执行意见，把这些意见揉合到各自的执行方案上去，并建立全新有效的激励机制。
6、对团队的意见和建议
7、向高一级的管理者出面协调或请求被授予权力
8、“团队协作”的作用及意义：
9、很多业务负责人，是信息的“中枢”来的——每个部门需要做的事，以及汇报的工作情况，都汇集在他手上，他能知道这一切信息，但部门与部门之间的信息是不通顺的，怎样办？业务总负责人或CEO会做以下两条要求，让大家的信息互通：
10、当你接到权力的时候，你就认为你自己无所不能了吗？不是的，相反，你的责任变得更大，压力也随之增大——你不仅要让他们做你所期待的事，还得要他们心甘情愿去做，这可不是仅用权力施发号令就可以做出来的效果，这分两种情况：
11、组织中的各级管理者均可对跨层级下属的工作进行检查或调查，并可以提出工作的改善建议，但为了保证管理的规范性，不能对间接的下属进行直接指挥或协调；如果有必要，可以与该员工的直接上级进行沟通，通过其直接上级来安排或协调；如遇涉及公司核心利益、重大安全等问题来不及与员工直接上级沟通的，可越级安排处理，但事后要及时说明情况。
12、你学会这样“撬动”上司和同事来提升协同的工作效率了吗？
13、企业文化是无形，它会通过管理者的行为以及对员工行为的判别表现出来，员工为了适合环境，会调整自己的说话和行为去适应环境。
14、将这些周报发给上司的同时，抄送给各业务部门的负责人，并让他们查看相关的信息，以便了解各部门的信息，同时做到了信息上的流动和沟通。
15、角色使他培养出的固定的习惯
16、企业都有自己的核心业务与非核心业务，而因为核心业务是在帮企业获得利润的，很多人员工和中层管理就会把时间和精力分配在这些能立马获得收益的经营活动上，对于一些他们不理解的、不认可的，企业提出来新的经营方向的，他们根据自己的经验、知识和认知做出选择，做出他只认可的行为或出工不出力，并美曰其名为为公司降低风险——毕竟多做意味着出错的概率也大大增加，对提出来的经营方向只看到不确定性而心生畏惧。
17、你先把你的目标、执行计划跟更高级的管理者沟通，讲明白你做这件事对他来讲，为什么重要，以及能带来什么好处，他是否认可并支持你的观点，你的计划怎样实现的你所提出来的目标，这计划看上去让人信服么？